No parece necesario volver a justificar la necesidad de adaptar las Fuerzas Armadas al nuevo ambiente internacional en estos comienzos del siglo XXI. La Transformación se ha convertido una palabra sagrada y venerada en los medios militares de la OTAN. Incluso un mando específico (Allied Command Transformation) ha sido creado con la misión de impulsarla. Pero no ha sido posible diseñar un modelo único de “Transformación”, con diferentes opiniones sobre la necesidad, dirección áreas a cubrir y recursos para realizarla.
En el presente trabajo se esboza una solución y se presentan áreas para reflexión que podrían necesitar trabajos independientes. La opción está abierta a los interesados en el tema.
Transformación ¿hacia donde?
No es extraño, sin embargo, el que se haya producido esta situación. Es casi imposible hacer una predicción medianamente fiable sobre el futuro, en el que hay áreas de las que tenemos un limitado conocimiento pero, peor aún, áreas totalmente desconocidas que pueden significar un fracaso completo de las transformaciones que podríamos intentar, si erramos en la dirección del cambio.
Para acabar de complicar el proceso, debemos seguir manteniendo las capacidades actuales, aunque ya se sepan parcialmente superadas (“legacy systems”), para hacer frente a problemas actuales, sin poder liberar los recursos que serían necesarios para realizar una transformación completa.
La Revolución en los Asuntos Militares (RMA)
El concepto de “Transformación” es una derivada de una escuela de pensamiento iniciada en EEUU con apoyo claro de Mr Rundsfeld, el entonces Secretario de Defensa, enamorado de la tercera revolución, tras la Agricula e Industrial, la “Revolución en la Información”, descrita en el libro publicado en 1979 por Alvin Toffler ¨La Tercera Ola”. Convencido de que la Información y la Tecnología permitiría una forma de combatir totalmente diferente, más “aséptica”, impulsó la idea de la “Revolución en los Asuntos Militares” o RMA.
Esta Revolución pareció entenderse como un proceso casi de ciencia ficción, desde conceptos y programas como el de la “guerra de las galaxias”, con armas y medios de detección orbitando la Tierra, armas de gran precisión lanzadas a distancia, compuestos revolucionarios para protección, etc. Tras un cierto éxito de sus ideas en las fases iniciales de los conflictos (aún abiertos) en Afganistán e Irak, la realidad se impuso.
Parece claro que las RMAs que se han producido en el pasado no han necesitado de un descubrimiento mágico en el campo tecnológico, sino de un cambio “revolucionario” en la forma de emplear los medios disponibles. La Blitzkrieg es citada frecuentemente como ejemplo, señalando que los alemanes ni tenían más y mejores tanques que sus oponentes (de hecho gran parte da las fuerzas alemanas eran motorizadas y en algunos casos hipomóviles), ni la aviación era tan superior. Fue el empleo de los medios lo que dio la tremenda ventaja a la Wehrmacht.
La contrarrevolución
También es una realidad la existencia de una resistencia de los ejércitos a los cambios no contrastados, y más si parecen revolucionarios (“¿si no está roto para que lo arreglas?”), confiando en lo ya probado. Solo los ejércitos derrotados, y no siempre, se han lanzado a cambios profundos como medio de evitar suerte similar en el futuro. Y el sistema jerárquico tradicional de los ejércitos bloquea muy frecuentemente ideas innovadoras (Liddle Hart podría contarnos algunas cosas).
Particularmente dura fue la crítica expresada por el Almirante Owens, antiguo ViceChairman de la Junta de Jefes de EM de EEUU en sus palabras de apertura de la 12ª Conferencia Anual sobre Estrategia celebrada en Abril de 2001 en el US Army War Collage. En su charla sobre “Barreras a la Transformación: Impedimentos al cambio, tanto institucionales como de actitud” señaló, entre otros comentarios, que la auténtica transformación está siendo frenada por la estrechez egoísta de miras de los ejércitos (servicios en EEUU), líderes sin visión, organización encorsetada, falta de lo conjunto, y demasiado apego a antiguas plataformas y tecnologías
Un diseño definitivo ¿necesario, posible, ventajoso?
Por otra parte hay que aceptar la casi imposibilidad de lograr un diseño perfecto de Futuras Fuerzas Armadas, tanto por su complejidad como por la dificultas de liberar recursos al tener que mantener capacidades para las misiones presentes: desde el mantenimiento de una disuasión nacional creíble frente a potenciales adversarios hasta la disponibilidad para reaccionar en plazos breves a contingencias que afecten a las organizaciones internacionales a las que pertenecemos.
Como se ha mencionado antes, incluso durante un decidido proceso de transformación existe la necesidad de seguir manteniendo “legacy systems” lo que dificulta el lograr recursos para dicha transformación, incluso a las superpotencias.
Pero incluso un diseño “acabado” y completo de Fuerzas Armadas transformadas puede no ser deseable. La Transformación debe ser más una escuela de pensamiento que un plan rígidamente establecido, con hitos y plazos fijos. Los dinosaurios están poco preparados para sobrevivir en mundos de cambios permanentes, y un plan integrado de transformación sería una especie de monstruo inmanejable y que en pocos años perdería validez ante la rápida evolución del entorno internacional que ya estamos observando. Por ello para transformar es necesario en primer lugar introducir profundos cambios en nuestras rutinas de trabajo y procesos intelectuales.
Empecemos por el principio
Si bien la Información ha sido siempre una dimensión real en los enfrentamientos, y quien tenía superioridad en ella generalmente también la tenía en los resultados de aquellos, actualmente podemos movernos en la “Infoesfera”, con medios para el adecuado “manejo de la información” (“info management (IM)”) y del “conocimiento” (“knowledge management (KM)”). El concepto IM/KM, o IKM ya está presente en nuestra sociedad, y no ya las grandes empresas, con equipos y serias inversiones, sino el hombre de la calle con Internet se está moviendo en la Infoesfera con naturalidad creciente.
Teniendo en cuenta esta nueva dimensión, debemos plantearnos una aproximación diferente a la modernización o Transformación de las Fuerzas Armadas, cambiando de una modernización basada en Plataformas a una Transformación basada en el Conocimiento.
El concepto NEC, sus posibilidades y consecuencias
El empleo de la información y el conocimiento como herramienta fundamental está ya siendo explotado. La “capacidad de trabajar en red” o NEC es una realidad, y el mundo empresarial ha sabido explotar este campo con “oficinas virtuales” que reducen desplazamientos y necesidades de espacio.
El concepto NEC también está siendo aplicado para las necesidades de defensa en varios países aliados. Para una descripción sencilla de cómo se está aplicando, dividamos las actividades de las Fuerzas Armadas en dos grandes grupos: “vida diaria” y “operaciones”. Empezando por la primera, los Estados Mayores tradicionales realizan una serie de actividades que siguen líneas jerarquizadas y verticales, con limitadas interacciones horizontales. Por otra parte, los trabajos realizados por “oficiales de proyecto” son aprobados, y son frecuentemente corregidos, por toda la línea de superiores jerárquicos, con el efecto de que, al final, la propuesta de quien ha estudiado el problema no tenga más que una ligera similitud con el documento finalmente aprobado. El sistema lleva en sí los mecanismos para que nada se aleje de la “ortodoxia”, lo que tienen la ventaja de la estabilidad y el enorme inconveniente en el mundo cambiante actual de llevar consigo la semilla de lo obsoleto.
Un instrumento clave para explotar el Conocimiento es el “trabajo en red”, con dos componentes: la red física, tipo Internet, y la “red intelectual”, por la que todos los integrados en la red deben estar persuadidos de que la información no es un juego de suma cero sino lo contrario, que el compartir la información (y el conocimiento) produce un efecto multiplicador (las famosas sinergias). El instrumento (la red) debe permitir este intercambio de información, e Internet es un buen ejemplo.
Esta red debe ir más allá de las actuales “intranets” de los Ejércitos y necesita dos elementos clave: un buscador potente (tipo Google), y que toda la información y el conocimiento existente en el sistema sea accesible a todos los usuarios. Para esta segunda parte hay que destruir la mentalidad de archivo físico que aun aplicamos al archivo virtual. El antiguo archivo era una habitación con llave con una serie de archivadores con cajones, y estos a su vez llenos de carpetas. Todos hemos sufrido el proceso de tratar de recuperar algún documento perdido en uno de estos archivos. Pero no olvidemos que la forma de archivo electrónica de nuestros servidores actuales reproduce de forma virtual exactamente el mismo modelo…y con las mismas consecuencias. ¿Cuántos documentos son imposibles de recuperar al tener compartimentado y subcompartimentado el archivo virtual?. ¿Cuánto conocimiento –estudios, informes- está perdido en los servidores?
El proceso de trabajo en los nuevos Estados Mayores debe ser el contrario. Cuando cualquier usuario de la red genera un documento, debe guardarlo en el “archivo común” sin restricciones, pudiendo añadir algunas palabras clave (metadata) para facilitar su recuperación pero excesivo celo , pues un buscador potente puede recuperar documentos no solo a través de los metadata sino analizando el texto. Tan solo la documentación secreta (secreta de verdad) no debe seguir este modelo. Un buscador adecuado, como se menciona antes, nos permitirá recuperar el documento….y todos los demás relativos al mismo tema que pertenezcan al “archivo intelectual” de nuestra organización, por lo que tendremos una visión más completa. La difusión de ideas, la denominada “polinización cruzada de ideas” añadirá un tremendo valor a los trabajos, la sinergia que hemos mencionado. Esto no es una utopía sino algo ya alcanzable simplemente usando Internet.
Pero es evidente que este cambio aparentemente tan simple tendrá consecuencias interesantes para la organización. La más inmediata es el ahorro de recursos en personal, material y espacio físico. Todo el personal hoy dedicado a archivo y registro no será necesario, y podrá dedicarse a otras funciones: desde completar las plantillas de las unidades operativas hasta realizar trabajos de análisis, aprovechando su experiencia. Otro cambio importante es la posibilidad de “aplanar” las estructuras (por ejemplo adaptando estructuras matriciales, que se describen más adelante).
La labor de coordinación que actualmente realizan los niveles intermedios es menos necesaria, y puede permitir eliminación de niveles, pero estos cambios solo deben aprobarse tras realizar simulaciones y experimentos con las nuevas estructuras antes de lanzarse a nuevas “adaptaciones orgánicas” basadas en intuiciones.
En los experimentos no debe establecerse límites a las alternativas a estudiar, aunque signifiquen una ruptura importante con lo anterior. Es un hecho comprobado que las organizaciones de defensa, cuando están presionadas por la necesidad del cambio, tratan de adaptar, mejor o peor, las estructuras existentes a las nuevas situaciones, lo que lleva con frecuencia a una cadena de cambios incompletos y sucesivos. Un ejemplo claro fue la organización pentómica, adaptación en los años 60 de las Divisiones existentes al previsible empleo de armas nucleares en el campo táctico, que duró escasamente 5 años y que obligó a nuevos cambios.
El “pull”(extraer) contra el “push”(elevar) de la información
Otra consecuencia de trabajar en Red de esta forma es la posibilidad de evitar la “saturación” de información que todos estamos empezando a sufrir tan pronto como contamos con un ordenador en nuestro puesto de trabajo. La tendencia natural de enviar copias de todo a todos con una simple presión a una tecla acaba provocando que la información relevante quede escondida en masas de mensajes. Si conseguimos el cambio en procedimientos, cada escalón de mando, mediante el buscador, extraerá la información que necesite para apoyar sus decisiones, o ordenará la obtención de la que no esté disponible. Nuevamente esto obliga a un cambio radical de los procedimientos de trabajo habituales.
Efectos de la NEC en el campo de las Operaciones
Tan solo haremos una ligera incursión en este campo, que podría ser objeto de otro artículo, pero que es fundamental para ver la potencia de esta nueva aproximación. La evolución en el campo operativo ha sido siempre centrada y guiada por la mejora de las plataformas, como se ha dicho antes. A unos tanques seguían otros más modernos, rápidos, potentes y protegidos, a unos aviones de caza le seguía la siguiente generación, a unos submarinos le seguían otros más silenciosos, con mayor radio de acción y mejores sistemas de armas.
Sin embargo, el cambio en el escenario estratégico permite hablar en una transformación centrada en el conocimiento. En un hipotético escenario en el que tuviésemos un conocimiento perfecto de nuestro adversario, las necesidades de plataformas y sus sistemas de armas asociados se reducirían a un mínimo, aunque de gran calidad, precisión y capacidad de penetración. Por ello parece lógico, en el siglo XXI, realizar un gran esfuerzo a lograr la superioridad de la información, lo que hará que la prioridad en los planes de obtención de capacidades deba volcarse a sensores y medios de obtención de información, seguido, a medida que se obtenga la superioridad en la información/inteligencia, de un número quizá más reducido de plataformas y sistemas de armas aunque las futuras deberán ser de capacidades muy superiores.
Desarrollos incrementales
El mundo de la informática dio una lección clara al mostrar como sistemas modernos quedaban obsoletos en plazos muy breves, y empresas que habían realizado inversiones muy importantes para aventajar a sus competidores se veían saturadas con equipos “viejos” y sin posibilidad de cambio al haber dedicado todos los recursos a una carta. Algo similar ocurre permanentemente con los programas de armamento: se hace un diseño completo, se establecen plazos de tiempo, se presupuestan, se empiezan a recibir los equipos, e inmediatamente se producen una serie de fenómenos: fallos iniciales, descubrimiento de capacidades deseables no incluidas en el diseño inicial, retrasos como consecuencia de la corrección de fallos iniciales, retrasos para proporcionar las nuevas capacidades solicitadas, fuerte encarecimiento del coste final…. y la obtención de un producto final ya obsoleto o próximo a ello.
Es preciso contar con todo lo anteriormente señalado, más la rápida evolución de la tecnología y de los retos modernos, en nuestra planificación de recursos. Un desarrollo incremental parte de un objetivo final pero con un diseño definido y contratado en firme solo para una primera fase, que debe ser entregada a los usuarios cuanto antes, con vistas a identificar posibles fallos de diseño así como capacidades cuya necesidad no había sido previamente identificada. Sobre las lecciones aprendidas se diseña la siguiente fase, y se sigue un proceso similar. Este modelo tiene la ventaja de mejorar el diseño final y asimilar la evolución con un coste controlado, y el inconveniente de tener en el inventario materiales de diferentes versiones. El coste final puede ser algo superior, pero los “pagos a plazos” son asumibles y el producto final mucho mejor.
Combatiendo en Red
Si en una operación la información es accesible a todos los combatientes, se producen una serie de efectos interesantes: la Idea de Maniobra del Jefe se convierte en el principio guía, que permite a los subordinados una gran flexibilidad para hacer frente a situaciones inesperadas; las medidas de coordinación tradicionales se vuelven casi innecesarias no siendo indispensables la definición detallada de limites físicos de las Zonas de Acción ni definición de fases temporales, produciéndose una sincronización casi automática al conocer todos los combatientes la situación en el campo de batalla tanto propia como enemiga en tiempo real.
Conceptos tradicionales como era el mantener el Control como parte íntimamente ligada e indispensable de la función de Mando – siempre hablamos de Mando y Control C2- deben ser redefinidos. En la nueva situación, la función Control es mucho más ligera, y la nueva forma de mando se asemeja más a la forma en que Rommel mandaba el Africa Corps, dando instrucciones por la mañana a su EM, quienes traducían esta instrucciones en órdenes a los subordinados, y regresando a su PC esporádicamente, tras conocer personalmente, en la medida de lo posible, la evolución de la situación. Por supuesto, en este entorno del siglo XXI, la información y la Red se convierten en unos de los más poderosos medios en manos del Jefe
¿Cómo iniciar un proceso de cambio como el propuesto?
El modelo que se proponga debe ser realista. Las revoluciones solo sirven en condiciones extremas, y frecuentemente causan daños no deseados. Lo que se proponga debe tomar en consideración las limitaciones y circunstancias de la situación estratégica y de seguridad nacional. El modelo debe también estar preparado para asimilar sorpresas en las aproximaciones sistémicas, predicciones de tendencias, cambios y mejoras continuos y dar satisfacción a los miembros en su trabajo y adiestramiento. Ello será posible si lo que se haga es entendido por los participantes, lo que se busca es asequible con los recursos disponibles, los niveles altos de mando lo aceptan y apoyan de forma permanente y publica y la organización selecciona, apoya, adiestra y potencia a los innovadores.
El modelo Agora
Para lograr lo anterior, el modelo debe ser basado en la información (IKM), inicialmente compatible con las estructuras actuales, aunque éstas se verán afectadas una vez que el modelo se vaya consolidando, y sin perder de vista las necesidades de las operaciones (no un modelo totalmente “civil”). En el modelo, el “conocimiento”, entendiendo como tal la capacidad de recuperar información relevante de un volumen masivo de datos, su análisis, integración y disponibilidad para apoyar decisiones, análisis a largo plazo o reorientar trayectorias, es lo que da potencia a la organización.
El modelo se basa en tres elementos: la estructura de la organización que permite su funcionamiento día a día, (organización actual), una organización de grupos El modelo se basa en tres elementos: la estructura de la organización que permite su funcionamiento día a día, (organización actual), una organización de grupos de trabajo/ equipos integrados (WG/IT) para los trabajos de planeamiento, innovación y obtención de nuevas capacidades y la base de conocimientos de la organización, donde se integra todo el conocimiento de la misma (NEC). El personal se mueve entre la estructura “fija” y la de Equipos Integrados, utiliza (pulling) la información existente en la base y archiva los resultados en la misma, que crece en valor y contenido. Este sistema permite aprovechar las ventajas de los sistemas jerárquicos y matriciales. Alguno podrá argumentar que esto no es nada nuevo, lo cual es parcialmente cierto. La diferencia fundamental nace modo como se emplea el Conocimiento, no guardado celosamente en compartimentos sino siendo explotado al máximo.
El funcionamiento matricial
Se han propuesto varios mecanismos para romper con las líneas verticales independientes propias de las estructuras jerárquicas, facilitando la coordinación, la aproximación “holística” o integral a la resolución de problemas y reduciendo los niveles de mando. La más conocida es la estructura “matricial”. Es su concepción más extrema, las Secciones/Divisiones de un Estado Mayor serían “bolsas de expertos”. Los diferentes asuntos a tratar llevarían consigo la organización de un “Equipo Integrado de Proyecto” bajo un Jefe de Proyecto que tendría la autoridad y recursos para completar de forma integral el proyecto. La misión del jefe de Sección/División se limitaría a distribuir sus “expertos” entre los diferentes Grupos de Trabajo y darles el apoyo necesario (Dietas, horarios etc.). Los jefes de Proyecto dependerían del JEM, y a través de él, los Jefes de sección/División recibirían las peticiones/órdenes de los Jefes de Proyecto. Normalmente, los Jefes de sección/División son también Jefes de Proyectos específicos. Esta estructura no es fácil de aplicar y exige una clara voluntad por parte del Mando en su implementación, dados los profundos cambios que exige. Una clara definición de la Autoridad/Responsabilidad de los distintos componentes es vital.
El funcionamiento del modelo Agora
Ya se ha señalado que la estructura “fija” asegura el funcionamiento diario del sistema (presupuestos, programas, gestión de personal, adiestramiento, etc.). La base de conocimientos, o Agora, proporciona a los usuarios tanto la información como un depósito de sus trabajos. Los grupos de Trabajo/equipos integrados constituyen el elemento innovador, “transformador”. Es recomendable crear un equipo permanente de apoyo a estos grupos, con amplios conocimientos de “gestión de proyectos” (management), pero los miembros de los equipos lo serán con carácter temporal. Los designados, por una parte ofrecerán al sistema sus ideas, experiencias y conocimientos pero recibirán de él un cúmulo de conocimientos que redundarán en su beneficio.
¿De donde procede este personal? Es importante que proceda de todos los estamentos y estructuras, que asegure un enfoque amplio al tratar los problemas. Hay que huir del “experto permanente” que puede convertirse en un teórico anticuado al cabo de algún tiempo sin contacto con la realidad diaria. También es importante evitar la endogamia, recurriendo a otras organizaciones, empresas y Universidad siempre que sea factible.
LA transformación de las Fuerzas Armadas no tiene nada que ver con tirar por la borda los actuales materiales, buques, tanques y aviones para sustituirlos por nuevos materiales. La Transformación es primero un enfoque intelectual, que rechaza soluciones consolidas sin confirmar su validez, y que está dispuesta al cambio cuando sea necesario.
Un elemento clave de la Transformación es la explotación del Conocimiento (IKM). El sistema que se diseñe debe asegurar el compartir la información y el conocimiento de forma permanente, logrando una potenciación de los resultados.
La creación de una base de conocimientos (Agora) llevará consigo cambios, pero fundamentalmente en procedimientos, con posterior efecto en las estructuras a las que sirven, que se podrán simplificar. Todos los componentes de las FAs podrán tener acceso al Ágora para su trabajo. Se reducirá al mínimo la información restringida.
El sistema debe potenciar la reflexión “fuera de los parámetros tradicionales” (Out-of-the-box thinking), buscando soluciones rápidas a problemas y retos actuales, y mientras se diseña los cambios para enfrentar los retos futuros. La creación –y posterior disolución- de Grupos de Trabajo será una herramienta habitual. Los Grupos de trabajo deberán tener amplia autonomía en sus estudios y análisis
Es evidente que algunos resultados de los trabajos afectaran al Planeamiento de Fuerzas, pero no hay que olvidar que ese no es el objetivo último de la Transformación. La Transformación buscará Capacidades necesarias, en una aproximación integral (Doctrina, procedimientos, adiestramiento, personal, Interoperabilidad etc.) además del material, que es solo una parte del proceso.
Para llegar a materializar la Transformación será vital la experimentación mediante modelos y simulaciones, antes de lanzarse a ejecutar cambios teóricamente atractivos. El apoyo de empresas y de la universidad tendrá la mayor importancia. Evitemos la endogamia.