Los aniversarios de los accidentes de las misiones de la NASA ‘Apolo 1’ y de los transbordadores ‘Challenger’ y ‘Columbia’, son relacionados por el ingeniero Víctor Rodrigo y reflexiona sobre los conceptos de autoridad, responsabilidad y liderazgo.
En la semana en la que se conmemoran los aniversarios de los accidentes de las misiones de la NASA Apolo 1 (27 de enero de 1967) y de los transbordadores Challenger (28 de enero de 1986) y Columbia (1 de febrero de 2003), el autor reflexiona sobre los conceptos de autoridad, responsabilidad y liderazgo.
Cuando ocurre un accidente aéreo, explota un lanzador espacial o desaparece un satélite a miles o millones de kilómetros, surge la pregunta ¿qué ocurrió? El desolador panorama hace temer la imposibilidad de llegar a conocer las causas; sin embargo las metodologías de análisis de fallos están muy desarrolladas en el sector aeroespacial y consiguen identificarlas en casi todos los casos. Pero los fallos siguen apareciendo, generalmente atribuibles al factor humano, a decisiones equivocadas tomadas en organizaciones con un contexto desestructurado.
Si un sistema o una organización están bien concebidos, un fallo catastrófico puede ocurrir después de múltiples fallos simples (avisos). Un estudio sobre accidentes aéreos concluyó que un fallo catastrófico requiere al menos siete fallos simples independientes, lo cual explica el altísimo nivel de seguridad del transporte aéreo.
Casos emblemáticos fueron los accidentes de los trasbordadores espaciales. En el caso del Challenger, en 1986, se conocían los problemas de las juntas tóricas del motor cohete, y se advirtió de su gravedad por las bajas temperaturas la noche anterior, pero aun así se decidió efectuar el lanzamiento y ocurrió la explosión al poco de despegar.
En el caso del Columbia , en 2003, también se conocían los problemas de desprendimientos del aislante del depósito de combustible durante el despegue, pero no se evaluaron correctamente los riesgos y se destruyó el transbordador durante la re-entrada en la atmósfera, una vez cumplida la misión. Las investigaciones en ambos casos concluyeron fácilmente con la causa material, pero fue mucho más complicado identificar las secuencias de múltiples decisiones equivocadas, tomadas en un contexto confuso (desestructurado) de autoridad-responsabilidad en la NASA y con los subcontratistas, que condujeron a la pérdida de los transbordadores. También problemas de contexto similares permitieron poner en órbita en 1990 el Telescopio Espacial Hubble de la NASA sin verificar que no funcionaba. «El hombre inteligente aprende de sus propios errores, el sabio aprende de los errores de los demás».
El contexto en que opera una organización viene determinado principalmente por el grado de implantación de una cultura de autoridad, responsabilidad y liderazgo, términos que escuchamos a diario cuyo significado es casi imposible de concretar para la mayoría de las personas, incluso para quienes los ejercen. ¿Falta de formación o de información? Parece que estos conceptos están poco valorados hoy día, a pesar de su importancia en la gestión de cualquier organización o institución. Una definición simple, al margen de su significado gramatical, filosófico o jurídico, puede facilitar su comprensión y puesta en valor para mejorar la eficiencia de una organización.
Autoridad es el «derecho legitimado a mandar y a ser obedecido» y responsabilidad es la «obligación inherente a la autoridad de cumplir con los objetivos acordados y no equivocarse». Así de simple. Autoridad y responsabilidad son dos caras de una misma moneda, pues no hay autoridad sin responsabilidad, ni responsabilidad sin autoridad. La autoridad debe delegarse en una organización para que pueda funcionar correctamente, evitando solapes (responsabilidad difusa) o vacíos de autoridad.
La responsabilidad es indelegable, pero exigible. La famosa frase, «la responsabilidad es tan temida como la autoridad codiciada», resume la propensión de directivos y gobernantes para auto-eximirse de responsabilidades que entienden delegadas en los subalternos, algo inaceptable en la buena gestión.
La autoridad tiene que tomar decisiones y acertar, y aquí viene el problema, pues esto requiere conocimientos, experiencia y metodología, algo de lo que no todos disponen. Nos enseñaban en Filosofía, a mediados de los años sesenta, el Principio de Causalidad de Aristóteles «La causa siempre precede al efecto» y «no hay una sola causa sino cuatro». Según el ejemplo de la escultura, estas cuatro causas son material (mármol), formal (figura), eficiente (artista) y final (para qué se hace). El profesor nos decía «si lo sabéis usar, os puede ser muy útil en la vida». Y así ha sido, al menos en mi caso. El proceso de análisis causa-efecto es útil prácticamente en todas las facetas de la vida, pero especialmente para la evaluación previa de decisiones y en el análisis de resultados.
«Decisiones con calidad» son aquellas tomadas después de un proceso de análisis causa-efecto (metodología) riguroso que asegure conseguir los efectos esperados y prevea el impacto de efectos derivados que puedan a aparecer. Las ocurrencias y corazonadas generalmente proporcionan malos resultados, pero lo peor son las decisiones «tinta de calamar», que ocultan un problema desviando la atención. ¡Cuantas organizaciones han sufrido o desaparecido por decisiones desafortunadas aparentemente llamativas!
La responsabilidad, que suele tener una cierta connotación negativa, se debe asumir cuando se incumplen los compromisos, sobrepasan los límites o comenten errores graves. Para ello se debe seguir un proceso de análisis causa-efecto que concluya con las «causas probadas» que permita definir y aplicar acciones de recuperación.
La acción última de responsabilidad, continuación o cese, la toma quien tiene atribuciones para investir de autoridad, aunque es buena práctica poner el cargo a disposición, lo que generalmente alivia tensiones; si ninguna de estas dos situaciones se presenta, habrá que preocuparse por el proceso de nombramiento o investidura. Equivocarse es humano y dar oportunidades también, pero hay ciertas responsabilidades que no pueden permitirlo, según lo que esté en juego. Durante el programa espacial norteamericano a la Luna en los años 60, se aceptaba un primer error, pero el segundo significaba la baja en el proyecto; este complejísimo programa lo exigía y los resultados lo confirmaron. Es una buena práctica de gestión «no encargar que resuelva un problema a quien lo creó».
Un proceso de análisis causa-efecto se basa en aplicar adecuadamente lo que Aristóteles estableció hace más de 2.300 años, pero implementado en dos fases. En la primera fase, durante la concepción o desarrollo, se identifican y corrigen posibles causas de fallo, asignando indicadores útiles y fiables que, registrados durante el ciclo de vida, permitirán identificar las causas en caso de fallo. La segunda fase está durante la operación; quien «pilota» un sistema o dirige una organización con la experiencia e información adecuadas, debe tomar decisiones para corregir desviaciones y paliar los efectos en caso de fallo.
Liderazgo es un valor inherente al individuo que «infunde respeto y aceptación general por sus cualidades y capacidades probadas». El líder no considera súbditos a los subalternos ni utiliza la violencia, toma decisiones acertadas, aparece en los momentos difíciles y no se hace notar en la normalidad. Es proverbial la frase «Un ejército de ciervos dirigido por un león es mucho más temible que un ejército de leones mandado por un ciervo».
La autoridad en sí misma no implica liderazgo, pero puede ser un camino. La autoridad sin liderazgo tiende a la inacción o al autoritarismo, que es el poder, lo cual siempre tiene malas consecuencias. En ocasiones aparecen casos de híperliderazgo en personas con gran apetito de riesgo, capaces de construir un imperio, pero también de destruirlo, por lo que deben ser apartados de la gestión en algún momento para evitarlo; este fue el caso de Steve Jobs (Apple) y recientemente de Elon Musk (Tesla). En el otro extremo está quien tiene aversión al riesgo, de quien no se pueden esperar grandes resultados.
Los fallos de un sistema o una organización seguirán ocurriendo, pero su incidencia dependerá del grado de implantación de una cultura de autoridad-responsabilidad-liderazgo, y de aplicar una metodología de análisis causa-efecto eficaz para evaluar previamente los efectos de las decisiones, y poder identificar fehacientemente las causas de fallo. Sin embargo, los gestores no sólo se deben evaluar por los resultados, sino también por su capacidad de prever, tomar decisiones y acertar; en definitiva, por la «calidad de las decisiones» que son capaces de tomar.